Hôm nay, Chó Sói sẽ chia sẻ với bạn về hai trải nghiệm quan trọng cần có của người làm quản lý. Người làm quản lý, tất nhiên sẽ có vô số trải nghiệm thú vị. Mỗi trải nghiệm đều có tính giáo dục riêng. Nhưng hai trong số vô vàn trải nghiệm quan trọng nhất mà bạn nên kinh qua, ở cương vị quản lý, đó chính là: Không giữ được người bạn cần giữ, và không đuổi được người bạn cần đuổi.
Nói về cái thứ nhất: Không giữ được người bạn cần giữ, tức là đánh mất nhân tài. Có vô vàn lý do một nhân tài không ở lại công ty, nhưng thường qua mỗi lần phỏng vấn nghỉ việc (Exit interview), đây là nhóm các vấn đề được ưa-chuộng nhất: vấn đề lương bổng, vấn đề chức vụ, vấn đề định hướng nghề nghiệp, và vấn-đề-quản– lý.
Làm quản lý, có một sự thật bạn nên biết, đó là không phải tất cả nhân viên của bạn đều là nhân tài. Vậy nên, nếu một nhân tài ở với bạn không được hai năm, thì bạn nên biết, đó đa phần là vấn-đề-quản-lý:
– Bạn đáng lẽ nên tăng lương cho người ta trước khi người ta nhận được một offer (thư mời làm việc) khác. Mức tăng đương nhiên chưa chắc bằng bên mới, nhưng ít nhất người ta cũng cảm nhận được tấm lòng của bạn, để ở lại.
– Bạn đáng lẽ nên quan tâm tới nấc thang nghề nghiệp của người ta, nên giúp người ta phát triển hơn khi làm việc cùng bạn. Nhưng bạn lại quá-bận để nghĩ tới tương lai của nhân viên. Hoặc bạn không thể phát triển người ta, vì bản thân bạn cũng không phát triển gì hơn.
– Bạn đáng lẽ nên quan tâm tới niềm đam mê của người ta. Nếu bây giờ người ta thay đổi nghề nghiệp vì một ngành nghề mới, không liên quan trực tiếp tới công việc người ta đang làm cho bạn, thì đó là do bạn đã phỏng vấn không tốt ngay từ đầu.
– Bạn đáng lẽ nên công bằng hơn với nhân viên. Cho dù bạn không thích thái độ của nhân tài (vì có tài thường hay có tật), thì ít nhất vẫn phải kiên nhẫn để công bằng với họ.
Chung quy lại, là đáng lẽ có nhiều việc bạn cần phải làm hơn, nhanh hơn thời điểm trung bình một chút, tốn thêm công sức một chút, rộng lượng hơn một chút, có lòng hơn một chút, nhưng bạn đã không làm.
Sau này, bạn mới biết, mất nhân tài thật sự cống hiến cho bạn, thì đã tổn hại đến nhường nào.
Bàn về khía cạnh thứ hai: Không đuổi được một người cần đuổi, tức là bạn để sự bất mãn tồn tại trong đội ngũ của bạn. Dù thời gian ngắn hay dài, bạn đều gánh chịu hậu quả nghiêm trọng. Nếu vào buổi kỷ luật nhân viên, mà bạn không thể khiến người ta tâm phục khẩu phục rời đi, thì đó chắc chắn là do:
– Bạn kém hiểu biết về luật lao động. Không rõ quy trình sa thải cần những bằng chứng gì.
– Bạn lập luận kém, nên không thể làm nhân viên hiểu rõ họ đã sai ở chỗ nào. Thậm chí bạn không có sự chuẩn bị nào về lập luận, nên bạn đuối lý không thể kết luận họ sai.
– Bạn là tấm gương kém, nên khi kỷ luật người ta bằng lý do “Em suốt ngày đi làm trễ”, thì người ta sẽ đáp lại “Chị cũng y chang vậy chứ nói gì em!”.
– Bạn có sự thiên vị cá nhân, (dù bạn thường sẽ không nhận ra), rõ ràng đến mức không thể phủ nhận.
Thậm chí tệ hơn, bạn bất chấp đuổi việc người ta trái luật, để rồi bị kiện và thua.
Khi bạn không đuổi được người cần đuổi (hoặc bạn đuổi trái luật), thì hậu quả không chỉ là sự ra đi của người đó, mà là sự khủng hoảng và mất niềm tin trong nội bộ của nhóm bạn. Là người quản lý, sau này bạn chắc chắn sẽ không thích tình cảnh đó đâu.
Thế nên, dù quản lý tốt thì khó làm, bạn vẫn hãy phấn đấu:
– Phát triển hơn mỗi ngày. Nếu không phải ở kỹ năng chuyên môn, thì cũng ở kỹ năng quản lý. Hãy để nhân tài luôn có thể học được gì đó từ bạn. (Ngược lại, cũng đừng tự-ái mà hãy học từ nhân tài).
– Có tâm hơn trong mối quan hệ với nhân tài: Rất ít nhân tài coi lương bổng và chức vụ là thứ chính yếu, họ thường xem mình có được tôn trọng và đối xử công bằng khi làm việc với bạn hay không.
– Tấm gương tốt cho nhân viên. Bạn không cần phải là người hoàn hảo, nhưng phải là một tấm gương tốt. Về giá trị, nhân cách, lối sống. Hãy đối xử với nhân viên theo cách bạn cũng sẽ đối xử với bản thân mình. (Tức là, hạn chế yêu cầu họ làm những chuyện mà bạn cũng không làm được).
Còn đối với dân công sở nói chung, đa phần nên hiểu rằng bạn sẽ có rất ít cơ hội được làm việc với một người Sếp tốt. Đa phần, cấp trên của bạn là người bình-thường. Họ cần có thời gian để trở nên tốt hơn, và, thay vì than phiền, hãy tham gia vào quá trình trở-thành-sếp-tốt của họ. Hãy là đồng minh, là cánh tay phải, là người khích lệ, nhưng đồng thời cũng là đối tác, là người can gián, giữ vững giá trị, khi làm việc với Sếp của mình.
Và, cũng hãy công bằng. Trước khi quyết định rời đi, cần cho Sếp bạn cơ hội để có thể giữ bạn lại. Cơ hội ở đây, nghĩa là phải nói ra cho họ biết bạn đang cảm thấy như thế nào, và đang cần những điều gì.
