Một bạn, tạm gọi là có vị thế trong công ty, hôm nay được tham gia khoá học về lãnh đạo, từ giảng viên của đơn vị P. Bạn chia sẻ một số kiến thức cho Chó Sói, vì thấy nó hơi kì kì, nhưng không biết phải diễn tả như thế nào cho đúng. Chó Sói cười, bảo kiểu giảng bài này không sai, nhưng nó thiếu thực tế, vì nó đánh giá thấp bản chất con người. Dạy về lãnh đạo, mà đánh giá con người “tươi đẹp” quá, thì rất khó ứng dụng vào thực tế. Dưới đây là một số ví dụ:
“Nếu bạn muốn là lãnh đạo, bạn phải phát triển hơn nữa, phải chủ động tìm hiểu về chiến lược kinh doanh của tập đoàn. Bạn không chỉ cần biết công ty hay phòng ban của bạn, mà phải hiểu về cách vận hành của các công ty hay phòng ban khác nữa”.
Nghe qua rất tươi đẹp, nhưng thực tế thì sao?
Thực tế trong công sở, là bạn gần như không thể làm như vậy được. Vì sao?
Vì, không có lý do để các phòng ban hay công ty khác tự động chia sẻ thông tin nội bộ cho bạn. Ai biết bạn sẽ dùng thông tin này để làm gì? Ai chắc bạn sẽ muốn giúp đỡ, chứ không muốn làm họ “bay chức”?
Nếu không chỉ cách để vượt qua sự nghi ngờ, thì chẳng có thông tin nội bộ nào có giá trị. Là dạy mọi người chủ động chia sẻ thông tin một cách thảo-mai?
Hay dạy họ đừng nghi ngờ, cứ chia sẻ “ê công ty tui thiếu qui trình lắm, các quản lý cùng tập đoàn hãy vô bổ sung giúp?”
Hay dạy họ chủ động đi hỏi, “ê phòng ban ông có thiếu thốn gì cần tui giúp đỡ không?”
Nếu dạy cho những người trẻ mới đi làm thì may ra, nhưng nếu giảng cho các quản lý cấp trung, vốn cũng hết “ngây thơ”, mà không đề cập đến những câu hỏi nền tảng và cách giải quyết, thì họ sẽ áp dụng như thế nào?
Nên, mọi người sẽ gật gù: “giảng viên dạy đúng quá” nhưng hết giờ, thì ai đâu mà làm!
Hoặc lại ví dụ như:
“Nếu bạn đang ở trong một tập đoàn, bạn cần xem các công ty con như anh em. Nếu công ty bạn có lời, nhưng công ty cùng tập đoàn đang lỗ (có thể vì mới thành lập), và chủ tịch tập đoàn không thưởng cho công ty bạn, để san sẻ gánh nặng cùng anh em, thì bạn nên vui vì đã được đồng hành và san sẻ cùng anh em.”
Nghe qua rất tươi đẹp, đầy tình thân hữu. Nhưng trên thực tế thì sao?
Chủ tịch tập đoàn đương nhiên có thể nghĩ tới chuyện san sẻ lợi nhuận, vì các công ty đều thuộc sở hữu của họ. Nhưng người giám đốc điều hành của công ty đang sinh lời, thì đâu là lý do cho sự “hy sinh” của họ?
Tại sao họ phải nỗ lực để công ty mình sinh lợi nhuận, nhưng rồi lại chấp nhận không được nhận thưởng để gánh lỗ cho công ty mà họ không tham gia điều hành?
Lý do chỉ đơn giản là bạn “nên có suy nghĩ giống như người chủ công ty, xem các công ty thành viên như anh em, để trợ giúp anh em”?
Cái này chính là một dạng mở rộng của “bài ca bóc lột”, từng được đề cập ở chương 100. Lý do chủ tịch tập đoàn và vị giảng viên đưa ra, nghe có vẻ rất tươi đẹp, và nếu hỏi vị giám đốc điều hành rằng “họ có đồng ý xem các công ty kia như anh em, chịu lỗ chung với họ không?” thì có thể một số người sẽ đồng ý.
Hoặc nếu thảo-mai hơn, thì đa phần sẽ “đồng ý”, nhưng họ có bằng lòng?
Câu trả lời đương nhiên là không. Vì chắc chỉ có 1, 2 người có ý định thay thế chủ tịch, nếu chủ tịch không có con cái anh em. Chứ người bình thường không ai “hy sinh” vô-điều-kiện như vậy cả.
Nghĩa là?
Nghĩa là khi bạn giảng bài, hay trao đổi, mà chỉ dừng ở khúc “tươi đẹp”, thì nhiều người sẽ không phải đối bạn công khai, vì sợ mọi người nghĩ rằng họ rất tính toán, đặc biệt với một lực lượng quản lý thảo-mai. Nhưng, trên thực tế, thì ai sẽ bằng lòng thực hiện hành vi?
Đặc biệt là trong dài hạn?
Giống như Chó Sói đã từng viết, nếu những người ý thức hơn và nỗ lực hơn cũng nhận cùng một “phần thưởng” như người không làm tốt, thì sớm hay muộn những người làm tốt hoặc sẽ thoát ra để đi tới một môi trường khác, hoặc cũng sẽ trở thành những người làm tệ y chang, hay thậm chí tệ hơn, để “bù” lại cho những lần họ làm tốt nhưng lại không được gì.
Nên, dạy về lãnh đạo, là dạy về bản chất con người. Muốn gây ảnh hưởng đến người khác, ví dụ như nhân viên, hay đồng nghiệp, phải hiểu về nhu cầu, về động cơ, về lợi ích, về giá trị của họ. Cả hướng tốt, lẫn hướng xấu, và có giải pháp cho cả hai. Hoặc chí ít, cũng phải vượt qua được những sự nghi ngờ và phòng bị rất con người. Chỉ xài những lời tươi đẹp, dù không ai phản đối, nhưng trên thực tế chỉ một số ít người có động cơ “hy sinh cho cuộc sống của người khác mà gây tổn hại tới lợi ích của chính mình” [tâm lý học hành vi gọi là nhu cầu đóng góp, tỷ lệ dân số có trục ưu tiên này rất ít], mới làm. Còn muốn nhiều người, hay một đội ngũ, thực hiện hành vi, thì phải cung cấp lợi ích và giải pháp “con người” hơn, phù hợp hơn với những động cơ và nhu cầu phức tạp.
#kinhnghiemdilam
