Một cơ số người, tới bây giờ vẫn còn chia sẻ tấm hình so sánh “Boss vs. Leader”.

Đó quả là một sự so sánh hết sức “quê mùa” và sai bản chất.

Tất nhiên, nó đôi lúc làm cho một số nhân viên cảm thấy vui lòng và thoả mãn, khi Sếp mình (đặc biệt là chủ doanh nghiệp) làm điều gì đó bất công, bởi luận điểm “đó là làm Chủ chứ không phải làm Lãnh Đạo”.

Nghe qua tưởng đúng đắn ghê lắm, nhưng nhắc lại, đó là sự so sánh kém sang và hết sức quê mùa, sai bản chất của việc làm chủ.

Bởi vì, làm chủ đã bao gồm trọng trách lãnh đạo, và còn phải làm nhiều hơn.

Vậy, làm chủ là làm (những) gì?

Ở chương 100, chúng ta đã nói về tư duy của những người làm chủ, đó là tương quan của trục giá trị/lợi ích [so với chi phí]: Quan trọng không phải là bạn làm nhiều hay ít, mà là bạn mang lại bao nhiêu giá trị dựa trên những điều bạn làm.

Để mang lại nhiều giá trị nhất có thể, dù trong mắt bạn người chủ đang không-làm-gì, thì về bản chất, họ đang phải làm hai phần việc lớn sau đây:

• Thứ nhất, đó là thực hiện chức năng quản lý. Tất cả những việc như lập kế hoạch ngắn hạn, chấm công, trả lương, thưởng phạt… đều là các phần mục thuộc chức năng quản lý.
• Thứ hai, đó là thực hiện chức năng lãnh đạo: Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp (kể cả khi tầm nhìn thực tế và tầm nhìn lý thuyết có sự khác biệt), huấn luyện, giao việc, tạo mối quan hệ, thể hiện trách nhiệm cộng đồng…tất cả đều là các phần mục thuộc chức danh lãnh đạo.

Tất nhiên, việc liệt kê thì nhiều, nhưng nó đều thuộc các phần mục chính. Quản lý có 4 chức năng chính, lãnh đạo có 5 phần việc chính (dù tên gọi có chút khác biệt trong các chương trình huấn luyện và đào tạo, nhưng bản chất không thay đổi). Nếu bạn không mường tượng ra được Chó Sói đang nói về những chức năng hay phần việc nào, đó là lý do bạn vẫn còn tiếp tục chia sẻ tấm hình “Boss vs. Leader” kia, thậm chí khi bạn chính là “Boss”.

Hết sức “quê mùa” và sai bản chất [điều quan trọng nói 03 lần].

Cho nên, làm chủ nghĩa là vừa làm quản lý vừa làm lãnh đạo, chứ không phải một bên là làm chủ và một bên là làm lãnh đạo. Bạn có thể gặp “good boss” hoặc “bad boss”, tức họ tệ trong việc quản lý và/hoặc lãnh đạo, giống như bạn gặp “good leader” hoặc “bad leader”, tức những người giỏi hoặc tệ trong việc gây ảnh hưởng, chứ không có cái so sánh nào vớ vẩn như cái so sánh ở những dòng đầu, và đã được nhắc lại 03 lần.

Làm chủ, xét trong góc độ doanh nghiệp, còn nhiều và khó hơn là (chỉ) làm lãnh đạo!

#camnangchosoi #kinhnghiemdilam

Tất nhiên, trong phần lớn trường hợp, câu trả lời là không nên.

Nó cũng giống như việc quay lại với người [yêu] cũ, mà Chó Sói đã từng viết tại chương 22:

“Nghỉ việc cũng giống như ly hôn: Cho dù hai bên đều đồng ý tự nguyện, không phàn nàn gì, thì thường đã ra đi rồi cũng sẽ không bao giờ muốn quay lại.”

Tại sao lại như vậy?

Bởi vì, bạn ra đi khi không thể thích nghi được nữa, nó là vấn đề về bản chất. Ví dụ: bạn rời đi khi công ty trả lương không tương xứng với năng lực của bạn. Cho dù bây giờ công ty có trả lương cao hơn để bạn quay về, thì thể nào công ty đó cũng giao cho bạn khối lượng công việc nhiều hơn, rồi bạn sẽ lại được trả lương không tương xứng với năng lực [dưới một hình thức hoặc tên gọi khác] thôi.

Một là, bạn đã thực sự thay đổi. Dù đối với nhiều người, khi thời gian trôi qua và họ học được nhiều thứ hơn, họ hay nghĩ và nói rằng mình đã thay đổi, nhưng thực ra không phải vậy. Đa phần, bất chấp họ [trông có vẻ] tốt lên, đó không phải là sự thay đổi về bản chất [như trục nhu cầu ưu tiên hay các giá trị [sống] nền tảng(*)], để định hướng hành vi hay lựa chọn. Bạn chỉ thực sự thay đổi khi có một trong hai chuyện xảy ra: Bạn có “hạt”đủ lớn [đã từng được đề cập nhiều lần] hoặc, bạn trải qua một tổn thương tâm lý nghiêm trọng đến mức khiến bạn phải thay đổi cách nhìn nhận về thế giới hay niềm tin của bản thân.

Nếu không, thì phải là trường hợp hai. Trường hợp này cũng ít xảy ra, nhưng đôi khi dễ xảy ra hơn trường hợp một: Công ty cũ đổi chủ sở hữu.

Đổi chủ sỡ hữu, thì may ra công ty cũ mới thực sự thay đổi. Bạn có chút cơ hội, nếu bạn vẫn muốn về lại công ty cũ.

Nhắc lại, trong phần lớn trường hợp, câu trả lời là không nên.

———————–

(*): Nếu bạn chưa từng nghe qua những vấn đề kiểu này, thì giờ chắc bạn đã hiểu tại sao những thay đổi về bản chất rất khó xảy ra rồi phải không?!

#camnangchosoi #kinhnghiemdilam

Nếu bạn cho rằng mức lương (thu nhập) đang nhận không tương xứng với năng lực của mình, hãy thương lượng lại. Nếu thương lượng bất thành, hãy ra quyết định xem bạn có nên rời bỏ công ty hiện tại hay không.

Nếu rời bỏ, bạn có thể nói bất kì điều gì bạn muốn.

Nếu ở lại, bạn phải chọn im lặng. Đừng than phiền rằng công ty đang đối xử bất công với bạn, hay đem những điểm xấu của công ty ra chỉ trích.

Tất nhiên, bạn có thể đúng. Tất nhiên, những điểm xấu đó có thể là sự thật. Nhưng chọn ở lại một chỗ đối xử bất công hoặc có nhiều điểm xấu như vậy, mà vẫn không rời đi, lại còn suốt ngày phàn nàn, thì nó không thể hiện gì nhiều về chuyện công ty như thế nào, mà nó thể hiện về chuyện năng lực hoặc tính cách của bạn tệ như thế nào.

Ngay cả con vịt, cũng không “quang quác” nhiều như vậy!

#luong #thunhap #camnangchosoi #kinhnghiemdilam

Nếu bạn không xác định được điều bạn cần, thì bạn sẽ dễ bị cuốn theo những điều bạn muốn.

Vốn dĩ, những điều bạn muốn thì luôn bất tận.

Hãy hình dung cụ thể hơn, như “mua nhà” là việc bạn muốn, còn “chỗ ở” mới là việc bạn cần. Để có “chỗ ở”, thì có nhiều giải pháp hơn, như thuê, thuê dài hạn, chứ không nhất định phải là “mua”.

Tất nhiên, mua nhà cũng không có vấn đề gì. Nhưng nếu bạn dự định dành hơn nửa cuộc đời của mình để trả nợ mua nhà, thì bạn cần xác định lại. “Mua nhà” là thứ bạn muốn, hay là thứ bạn thực sự cần.

Tập trung vào những thứ bạn thật sự cần, sẽ làm cuộc đời bạn thêm ý nghĩa và bớt mệt mỏi hơn. Trả nợ hết nửa cuộc đời rồi mới để tiền đi du lịch, “chịu đựng” như vậy ắt phải có lý do gì đó quan trọng, đúng không?

Mà vốn dĩ, những thứ quan trọng, tự bản thân bạn phải trả lời. Đó là cuộc đời của bạn, là những thứ bạn cần, chứ không phải những thứ ba mẹ bạn, hay bạn bè bạn, hay cô dì chú bác, hay thậm chí cả người yêu của bạn, cần.

Đa phần thứ người xung quanh thường kì vọng và áp lực ở các bạn, cũng là thứ mà họ muốn, chứ không phải thứ họ thật sự cần ở bạn. Bởi vì, người-bình-thường rất ít khi biết họ cần gì. Nên họ cũng chẳng thể biết họ cần gì ở bạn.

Còn nếu những người xung quanh biết họ cần gì, và bạn cũng biết bạn cần gì, cả hai biết mình cần gì trong mối quan hệ, thì hãy chuyển qua thương lượng, nếu mối quan hệ thực sự có ý nghĩa.

Làm sao biết mình thực sự cần gì?

Điều này cần nhiều hơn một bài viết để giải đáp, nhưng gợi ý chính là tương quan giữa nhu cầu với nguồn lực, thêm vào mục đích và giá trị, đặc biệt là giá trị sống. Đó cũng là phần cốt lõi của lý trí, bên cạnh cảm xúc, để ra quyết định đúng đắn nhất.

#camnangdilam #kinhnghiemdilam #camnangchosoi #canvamuon

Thật ra, chương này có vẻ “nhẹ nhàng” so với quyển 3. Mặc dù vậy, do có nhiều bạn hỏi cũng như để xác nhận lại bản quyền, Chó Sói nhắc về một nguyên tắc được Chó Sói sáng tạo và sử dụng trong suốt những năm qua, khi nói về tiêu chuẩn để đánh giá một bài thuyết trình hiệu quả.

Đối với Chó Sói, bài thuyết trình hiệu quả cần tuân thủ theo nguyên tắc SPEAK, trong đó:

S: Simple. Bài thuyết trình hiệu quả cần đơn giản, để mọi người có thể hiểu và nhớ được. Nếu có nhiều thuật ngữ hoặc chi tiết chuyên ngành, bạn cần chuyển nó thành các ví dụ để bất cứ người bình thường [ngoài chuyên ngành] nào cũng có thể hiểu được. Trong một số trường hợp mà lời nói không có hiệu quả lắm, hãy chuyển sang dùng hình ảnh, hoặc video để minh hoạ, thay vì phải diễn giải.

P: Passionate. Bạn chỉ nên thuyết trình về chủ đề mà bạn yêu thích, bởi mọi người có thể quan sát và cảm nhận ra “năng lượng tích cực” mà bạn truyền tải trong suốt quá trình thuyết trình. Ngoài ra, do đó là chủ đề mà bạn yêu thích, bạn thường sẽ chủ động tìm hiểu các thông tin liên quan nhiều hơn, thay vì chỉ gói gọn trong nội dung được “phân công”. Điều này rất có lợi khi quá trình hỏi-đáp xảy ra.

E: Engaging. Từ này được hiểu rằng bạn phải cung cấp sự “gắn kết” cho mọi người đối với bài thuyết trình của bạn, tức tại sao mọi người lại phải lắng nghe bạn [hay chủ đề bạn đang thuyết trình], thay vì dành thời gian nghe nhạc, xem phim. Họ sẽ dùng nó để giải quyết những vấn đề gặp phải trong công việc, hay cuộc sống, như thế nào? Theo cách nào thuận tiện nhất? Đôi khi, bạn cần cung cấp điều này qua những bài kiểm tra, hoặc một vài hoạt động đơn giản cho những người tham dự, để họ hiểu hơn về “những điều họ tưởng mình đã biết”.

A: Accurate. Các trích dẫn và số liệu của bạn, cũng như các từ được sử dụng nên chính xác, từ nguồn gốc tới định nghĩa. Dù câu “ngân sách cho chương trình khoảng 160 triệu” nghe cũng chấp nhận được, thì câu “ngân sách cho chương trình là 163.527.000 VNĐ” nghe thuyết phục và chính xác hơn, dễ nhận được sự tin tưởng hơn rất nhiều.

K: Kind. Trong rất nhiều tình huống, bài thuyết trình có giá trị bởi vì nó chỉ những điểm sai lầm của người khác, những điều người khác chưa làm được, và cách bạn khắc phục các sai lầm đó. Do vậy, nhiều thời điểm, nó khiến mọi người khó chịu, vì “sự thật mất lòng”. Do đó, bạn cần chỉ ra điểm sai của mọi người, theo một cách lịch sự và tử tế nhất có thể. Người nghe đôi lúc có thể nổi nóng [vì bị động chạm vào “cái tôi”, hay thể diện], nhưng bạn luôn phải hành xử một cách lịch sự nhất trong suốt thời gian thuyết trình [lưu ý, lịch sự chứ không phải “thảo mai”!].

Nguyên tắc SPEAK, mở rộng ra, là tiêu chuẩn mà bạn có thể luôn dùng để cân nhắc trước mỗi lần phát ngôn, giúp giao tiếp hiệu quả hơn. Nó đặc biệt có thể kết hợp với mô hình EAR, trong việc lắng nghe, để phát huy hiệu quả của cả hai quá trình quan trọng trong cuộc sống.

#camnangdilam #kinhnghiemdilam #camnangchosoi #nguyentacspeak

Tất nhiên, nhận được tin bạn sắp lên chức thường là chuyện vui. Mặc dù vậy, dưới đây là một số trường hợp bạn cần cẩn thận, để tránh việc lên chức trở thành cạm bẫy nguy hiểm vì thiếu sự chuẩn bị cần thiết.

• Chuyển từ bậc chuyên môn sang bậc quản lý: Làm quản lý, nghĩa là chuyển từ việc “bạn làm” sang việc “nhân viên làm”, nên các kĩ năng chuyên môn vốn giúp sức cho bạn trong những lần thăng chức trước đó trở nên khá “nhỏ bé” so với các kỹ năng cần để quản lý. Hãy xem xét trong 4 phần việc chính của quản lý thì đâu là phần bạn có thế mạnh để phát huy, đâu là phần bạn còn yếu [và bạn sẽ dễ gặp vấn đề gì với nó, tham khảo “nguyên lý Peter” được đề cập tại chương 67] để tập trung cải thiện trước khi thực sự nhận chức.
• Gia tăng trách nhiệm cho bạn để khiến bạn thất bại: Nghe có vẻ kì-dị, nhưng việc này thường xảy ra tại các môi trường có tính chính trị cao. Khi bạn đang làm ổn, và người ta muốn cho bạn ra-đi nhưng lại không kiếm được lý do chính đáng, người ta sẽ tìm cách thăng chức cho bạn và đưa bạn vào chỗ khó khăn hơn rất nhiều để gánh thêm trách nhiệm; sau đó cho bạn “lên đường” khi nhiệm-vụ không được hoàn thành [thông thường, người ta sẽ đưa bạn vào vị trí lãnh đạo của một đội ngũ đang ở giai đoạn 2]. Trong trường hợp này, việc thăng chức không phải là chuyện vui. Bạn cần lượng sức mình ở cương vị lãnh đạo để, trong một vài trường hợp, phải từ chối lên chức ngay từ đầu hoặc thương lượng rất kĩ về điều kiện để nhận lãnh trọng trách mới [tham khảo thêm tại chương 90 về nghệ thuật thương lượng].
• “Cầm đèn chạy trước chuyển giao”: Chuẩn bị chuyển giao công việc còn lại quá sớm hoặc nhanh chóng tiếp cận đội ngũ mới để lấy thông tin, mà quên mất mình vẫn chưa chính thức lên chức. Mặc dù chuẩn bị là chuyện tốt, nhưng sự chuẩn bị nên nằm ở khía cạnh cá nhân [tức xem xét về tâm lý và kĩ năng của bản thân, cùng các tình huống khó khăn có thể gặp phải], chứ đừng quá nhanh nhảu khi mọi việc vẫn chưa được ấn định chính thức. Cứ chờ ngày cầm quyết định thăng chức trên tay rồi hãy tính tới các bước chuyển giao, đừng [tỏ ra] gấp gáp như vậy. [Nhiều trường hợp gấp gáp quá làm cấp trên hoặc các bên liên quan ngứa-mắt và rốt cuộc lại dẫn đến chuyện không được thăng chức nữa, quê ơi là quê!].

Nói chung, điều quan trọng nhất vẫn là xem xét lại kiến thức và kỹ năng của bản thân để biết tỷ lệ thành công ở cương vị mới là bao nhiêu. Dù có câu nói truyền thuyết từ ai-đó rằng: “Nếu người ta giao cho bạn cơ hội và bạn chưa biết mình phải làm như thế nào, hãy cứ nhận và sau đó tìm hiểu” thì trừ trường hợp bạn chưa trưởng thành, bạn phải nhận ra nó chỉ là trích dẫn kiểu “một nửa sự thật”. Như Chó Sói đã từng viết ở chương 65: “Dám thất bại không đồng nghĩa với việc cứ để mặc cho mình thất bại. Trên thực tế, bạn phải cố gắng tránh thất bại hết mức có thể, để khi thất bại xảy ra, bạn có thể nhanh chóng xác định được một số nguyên nhân chính, thay vì không thể nhận ra nổi một nguyên nhân chủ đạo nào trong mớ bòng bong do sự thiếu chuẩn bị của mình tạo ra.”

Nó có nghĩa là, bạn chỉ nên nhận một cơ hội mới khi định lượng thành công của bạn ít nhất là 50%. Còn nếu bạn không biết định lượng gì [chưa bàn đến việc định lượng sai do thiếu kiến thức hoặc chủ quan], thì, chà, công ty cũng thật kì-lạ trong việc cho bạn thăng chức và bạn cũng thật kì-lạ trong việc nhận chức. Bạn sẽ rất khó để thành công [và hạnh phúc] trong tương lai, còn nếu xui mà rơi vào trường hợp “thăng chức để thất bại”, thì thú thật với Chó Sói cũng không có gì đáng ngạc nhiên.

#camnangdilam #kinhnghiemdilam

[Nhân dịp trò chuyện cùng một học viên…]

Mọi người có thể nghe bạn trò chuyện, nhưng không phải lúc nào cũng hiểu hết được những điều bạn nói. Bởi vì, độ sâu sắc trong sự thấu hiểu vấn đề không nằm ở chỗ của bạn, mà nằm ở chỗ của người nghe.

Tức là, người đối diện tư duy tốt được bao nhiêu, thì họ sẽ hiểu, hoặc mở rộng việc hiểu, ra khỏi lời nói của bạn nhiều bấy nhiêu [đương nhiên, có một số trường hợp người nghe sâu sắc hơn người nói rất nhiều].

Xung quanh bạn, đa phần là người bình thường. Tư duy của người bình thường không sâu sắc lắm, bởi vì nó gắn chặt với nền tảng giáo dục và trải nghiệm riêng của họ. Họ hiểu bản thân còn mơ hồ, nên việc hiểu người khác quá khó khăn. Hiểu nghĩa đen đã vất vả, thì hiểu “nghĩa bóng” càng không thể.

Bạn có biết vì sao những trang tin “nhảm nhí” lại có lượng người theo dõi và tương tác rất nhiều không?

Bởi vì nó đơn giản, không cần tư duy nhiều để hiểu, nên tiếp cận được với số đông người bình thường. Họ sẽ vui, hoặc buồn, nhưng với những cảm xúc đơn giản. Và nó cũng không đọng lại gì nhiều.

Vậy nên, đừng cố gắng quá trong việc làm người khác hiểu mình. Nếu gặp một người lạ, trước khi mở-miệng định chia sẻ, hãy cố gắng tìm hiểu về nền tảng, tính cách, động cơ, nhu cầu, trải nghiệm riêng của họ trước đã. Trong phần lớn trường hợp, bạn sẽ thấy không cần phải nói điều gì [nghiêm túc].

Như Chó Sói đã từng viết, đừng tự lãnh cho mình nhiệm-vụ “khai sáng” người khác. Nếu đã làm nhiệm-vụ đó, thì đừng mặc định người ta sẽ hiểu, hoặc sẽ “biết ơn” bạn. Trong đa phần trường hợp, nó chỉ đem lại sự khó chịu. Vì họ không “mượn” bạn làm.

Ngay cả khi người ta “mượn”, cũng hãy nhớ lại khúc “mở miệng”. Bạn thấy đấy, để cho người khác sai cũng không tệ gì đâu. Có những người, họ phải học những bài học đắt giá từ chính sai lầm của họ mới được.

Điều tương tự cũng đến với thành công, nếu bạn hiểu Chó Sói đang nói gì (cười)!

#camnangdilam #kinhnghiemdilam #camnangchosoi

Các công ty “quê mùa”, trong mắt Chó Sói, là các công ty vẫn còn đang làm những chuyện sau đối với ứng viên (bao gồm cả thực tập sinh (intern) và những người mới trong thời gian thử việc):

1. Để “lương thỏa thuận”: Chẳng có công ty nào có ngân sách vô hạn, nên vị trí nào cũng có thang lương. Bớt “lương thỏa thuận” mà đưa ra thang lương cụ thể cho ứng viên tham khảo, đôi bên đỡ mất thời gian của nhau. Phỏng vấn xong xuôi cái nói: “nhưng bên chị không trả được mức tối thiểu mà em mong muốn”, quê hết sức quê!
2. Không tách lương với hoa hồng/tiền thưởng…: Để thu nhập cao mà đó là do cộng lương với hoa hồng/tiền thưởng… lại với mục đích “mồi chài” ứng viên là “kém sang”. Không phải ai cũng được nhận hoa hồng/tiền thưởng…. Để thì tách lương với hoa hồng/tiền thưởng… cụ thể ra cho người ta biết con số tối thiểu người ta được nhận khi đi làm để chi tiêu cho hợp lý. Đừng để người ta “mơ mộng” rồi “vỡ mộng” thu nhập cao.
3. Phỏng vấn trên 2 vòng: Chả hiểu bản chất của phỏng vấn và cơ chế quản lý, hoặc tự cao tự đại về trình độ các cấp quản lý hoặc thương hiệu công ty, nên bày trò làm nhiều vòng phỏng vấn. Phỏng vấn thêm 50 vòng cũng không giúp nhìn ra thêm được ứng viên bao nhiêu so với 1-2 vòng, vì đó không phải là môi trường làm việc thực tế. Có 2 tháng thử việc để làm gì?
4. Không trả lương hoặc trợ cấp cho intern: Dù intern có không làm được gì thì cũng phải di chuyển, ăn uống… khi làm việc tại công ty. Công ty cũng chiếm thời gian của intern. Nếu muốn dạy học thì mở khoá học mà thu tiền. Đừng lấy cớ “dạy học” cho intern rồi chiếm thời gian của con người ta để làm không công. Nếu thấy intern không làm được việc gì cho mình thì đừng tuyển. Tuyển rồi thì phải hỗ trợ hoặc trả lương.
5. Bản mô tả công việc (JD) mà không có KPI (hoặc OKR hay thứ gì tương tự): Người ta đi làm, đặc biệt đi thử việc mà không biết phải làm sao cho đúng, phải làm sao để được công nhận. Sau đó “tùy hỷ” công ty [hoặc Sếp] để xem người ta làm việc có “đạt” không.

Hy vọng các công ty còn “quê mùa” mau sửa đổi, nhanh chóng “sang” lên nào các bạn ơi!

Hãy hiểu rằng, không có công ty nào “tốt” cho tất cả.

Mỗi công ty, giống như mỗi cá nhân, đều có những điểm khác biệt. Nó có thể là ưu điểm so với người này, nhưng là khuyết điểm so với người kia.

Ví dụ: Có người thì xem chuyện công ty cho làm việc nhiều là chuyện tốt, không cần trả thêm lương, vì họ có cơ hội học hỏi và/hoặc thăng tiến. Có người thì cho rằng công ty muốn làm nhiều phải trả lương nhiều, nếu không thì là không tốt, học hỏi và thăng tiến gì tính sau.

Vậy nên, khi các bạn đọc “review” công ty từ những người nội bộ, cần lưu ý việc review này có thể bị ảnh hưởng bởi hoàn cảnh, mục đích và nền tảng của chính người review. Một “review” về công ty đáng tin tưởng nên bao gồm:

• Cả ưu điểm và nhược điểm: Nếu ai review mà chỉ có nhược điểm thì nghĩa là người đó có vấn đề, nếu họ chịu làm ở công ty đó từ 6 tháng trở lên. Còn công ty có thể có vấn đề, nhưng không thể xác định chính xác được bởi vì người review có vấn đề (1). Đặc biệt nếu công ty đó có nợ lương. Nếu công ty nợ lương trên 2 tháng mà người review vẫn chưa nghỉ thì là người review có vấn đề. Vì họ không kiếm được chỗ tốt hơn [do năng lực, mục đích…] hoặc không có lương nhưng có “lậu”, nên ở chung với công ty “tệ” là bình thường. Đó gọi là “ngưu tầm ngưu”, “mã tầm mã”.
• Người review nên làm trên 1 năm: Trừ một số trường hợp đặc biệt, những người làm việc dưới 1 năm review không “chất lượng” lắm, vì cái nhìn của họ thường không đủ bao quát cho toàn bộ công ty, đặc biệt là các công ty trên 50 nhân sự (2). Nên nếu họ viết chỉ về phòng ban của họ hoặc Sếp của họ thì còn tạm được, nếu viết về nguyên công ty thì cần xem xét lại.
• Người review không có động cơ “mờ ám”: Những người review chỉ để đòi quyền lợi, ví dụ vì lương, thì review không đáng tin lắm. Do họ thường cố tình “bóc phốt” đưa sự thật lên nhiều lần, hoặc cố tình che giấu phần sai của mình trong câu chuyện, chứ không đưa hết mọi điều trên thực tế, để lợi dụng dư luận “đe doạ” công ty, yêu cầu công ty trả quyền lợi cho mình để xoá bài. Review “đúng” nên là “review” để mọi người hiểu và cân nhắc “tránh xa” công ty “tệ”, chứ không đòi hỏi hoặc buộc công ty phải trả lại quyền lợi cá nhân. [Đừng hiểu lầm ý Chó Sói, tất nhiên là người review được đòi hỏi quyền lợi chính đáng của mình. Nhưng khi người viết là người có quyền lợi nghĩa vụ liên quan, thì người đọc phải biết cân nhắc về sự chủ quan để thấy những “mâu thuẫn lợi ích”, và biết tin tưởng đến độ nào là phù hợp].
• Nhưng quan trọng nhất, là người review phải từng đề xuất cải thiện tất cả những điều được nêu trong bài review tới Sếp trực tiếp và công ty một cách cẩn thận, nhưng không được chấp thuận. Tất cả những người không góp ý trực tiếp tới Sếp và công ty mà chỉ lên mạng review là những người làm việc không chuyên nghiệp, nên lời review đó chủ yếu chỉ là than phiền cá nhân chứ không có “chất lượng” gì.

Hãy đọc review công ty một cách cẩn thận, chắt lọc thông tin từ người review, kiểm tra những “dấu hiệu” được đề cập trong bài viết, để đưa ra cho mình một nhận định chính xác nhất. Đừng hùa theo mọi “review”. Cũng cần hiểu, như Chó Sói đã nói từ đầu bài, rằng có những điểm chỉ “tệ” với người review, chứ chưa chắc tệ với chính bản thân bạn. Hiểu người, và cũng hiểu mình, đặc biệt cần hiểu mình nhất, thì đọc thông tin trái chiều mới chính xác nhất. Nhắc lại một lần nữa, mọi công ty trên đời đều có “vấn đề”. Còn bạn thích vấn đề đó hay không, thì bạn phải tự trả lời mới được.

Trong trường hợp bạn đi phỏng vấn, đã nghe qua công ty có “vấn đề” và bạn băn khoăn không biết “vấn đề” đó có đúng [thật] hay không [từ các review], hãy hỏi trực tiếp người phỏng vấn để được giải đáp. Sau đó, tuỳ thuộc vào tính chính xác của đáp án và “tấm lòng” của phỏng vấn viên [vì không phải lúc nào phỏng vấn viên cũng cung cấp câu trả lời đúng cho bạn], cũng như mục đích, nền tảng và hoàn cảnh của bản thân bạn, cân nhắc kĩ lưỡng để đưa ra lựa chọn phù hợp nhất.

———-

(1,2): Nếu bạn đọc mà vẫn không hiểu thì là do “hạt” của bạn còn ít, cứ từ từ suy ngẫm thêm nha.

#camnangdilam #kinhnghiemdilam

Đi làm không vì lương, không phải là đi làm không cần lương.

Đây là hai chuyện rất khác nhau.

Đi làm không vì lương, đứng trên góc độ của người đi làm lẫn người quản trị nhân sự, nghĩa là tìm ra động cơ ẩn đằng sau việc tạo ra thu nhập của mọi người.

Khi bạn trưởng thành, tiền (lương) có ý nghĩa nhất định. Nó là vật trung gian quan trọng. Nhưng cũng vì bạn trưởng thành, nên bạn hiểu: Bản chất của tiền là vật trung gian.

Việc theo đuổi vật trung gian là một mục đích rất tệ.

Nên, đi làm không vì lương, đối với người đi làm, nghĩa là bản thân cần nắm rõ mục đích của việc sử dụng vật trung gian. Đi làm vì yêu thích công việc, đi làm vì học hỏi kinh nghiệm, đi làm vì tạo mối quan hệ…đó là những thứ nên được tập trung hơn là việc chỉ tạo ra thu nhập cao. Đôi lúc, thậm chí việc “hy sinh” thu nhập cao mới đổi lại được những cơ hội mới, để tạo ra giá trị cao hơn nữa [Đây cũng là lý do vì sao chúng ta lại “cần” lương].

Về phía người quản trị nhân sự, nên hiểu việc tăng thêm thu nhập [và phúc lợi], dù nhiều đến mức độ nào, cũng chỉ giúp cho nhân viên không rời khỏi công việc, chứ không giúp họ cống hiến hơn. Nghĩa là dù trả lương gấp đôi, thì người ta thường vẫn chỉ làm chừng đó. Muốn ai đó cống hiến hơn so với thu nhập họ nhận được, cần tuyển người đi làm với các động cơ khác, hoặc công việc cung cấp được những lợi ích khác, ngoài tiền như: công việc có ý nghĩa, cảm giác đạt được thành tựu, cơ hội phát triển bản thân…

Nên, khi lương đã đủ thoả mãn nhu cầu chi tiêu đơn giản [tất nhiên, nhu cầu chi tiêu “đơn giản” có khác biệt tuỳ từng đối tượng], thì việc tăng lương không còn nhiều ý nghĩa. Hãy chú ý, để chủ động tạo ra những mục tiêu khác biệt hơn.

Và thường thì, khi bạn có những mục tiêu khác biệt hơn, bạn lại “deal” lương thành công hơn. Lý do là ở vị thế thương lượng đã thay đổi. Nếu bạn chưa hiểu điều này, hãy đọc thêm về nghệ thuật thương lương, đã được nêu tại chương 90, quyển 2.

#camnangdilam #kinhnghiemdilam