Nghe có vẻ cực đoan, khi bạn vô tình đọc phải tiêu đề. Nhưng, ý Chó Sói chính xác là như vậy. Hãy nghi ngờ mọi người, đặc biệt khi họ ở gần bên bạn.

Tại sao lại phải nghi ngờ người khác?

Khi một ai đó bỗng dưng thay đổi, khi một ai đó tốt với bạn, khi một ai đó làm một hành động nào đó, tại sao chúng ta nên để tâm? Tại sao chúng ta nên nghi ngờ: “Tự nhiên người đó lại tốt với mình?”, “Sao lại hành động như vậy?”, “Động cơ của người đó là gì?”

Đó là bởi vì chỉ có nghi ngờ, bởi vì chỉ có thực sự soi xét, bởi vì chỉ có can đảm nhìn thẳng vào người khác, chúng ta mới có thể hiểu họ hơn. Từ chối nghi ngờ người khác không phải là hành động đáng quý, kiểu như “hãy tin tưởng tất cả mọi người”, nó là biểu hiện của sự thờ ơ.

Chúng ta không thể giúp ai đó, nếu không thực sự hiểu nhu cầu của họ. Chúng ta cũng không thể bảo vệ ai đó, khi không thực sự hiểu động cơ của họ. Nên, chúng ta phải nghi ngờ. Nghi ngờ để quan sát, nghi ngờ để hỏi han, và nghi ngờ để phân tích. Như Chó Sói đã từng nói ở chương 105, nếu không làm những việc này, thì vốn dĩ bạn không hề muốn nhìn thấu lòng người.

Không muốn nhìn thấu người khác, đặc biệt là những người thân cận với bạn, chính là điểm đáng sợ của việc thờ ơ. Những người không nghi ngờ người khác, thoạt nhìn có vẻ dễ chịu, thật ra sau cùng sẽ chỉ nói được những lời sáo rỗng, những hành động bâng quơ, những lời khuyên vô bổ. Nghi rồi mới tin, tin rồi tiếp tục thử thách lòng tin, đó mới là quá trình làm bền chặt mối quan hệ thực sự.

Bạn không muốn làm?

Không sao, cứ tiếp tục thờ ơ. Nếu có một ngày ai đó bên cạnh bạn làm chuyện gì đó mà bạn không thể hiểu nổi, hoặc trở tay không kịp, hãy nhớ Chó Sói đã từng nói về việc này rồi.

Bạn tự hỏi khi nào thì tin một người cho “đủ”?

Khi họ vẫn còn nguyên động cơ và nhu cầu, thì hành vi của họ sẽ không [hoặc rất khó] thay đổi. Hãy tin người tương ứng với sự hiểu biết về nhu cầu và động cơ của họ. Khi động cơ và nhu cầu của họ thay đổi, hãy cập nhật lại cách thức “tin người” của bản thân.

Nghĩa là, nếu mối quan hệ thực sự có ý nghĩa với bạn, bạn phải [thường xuyên] gặp gỡ người đó để cập nhật thông tin. Câu nói “chúng mình tuy không gặp nhau mười năm nhưng vẫn thân nhau như ngày xưa”, là một câu nói vớ vẩn.

Không ở bên cạnh người khác lúc họ [có khả năng] thay đổi, thì đã không còn thân. Chữ “thân” đó chính là kiểu lời nói sáo rỗng, bởi vì cả hai thực ra chỉ ngồi ôn lại chuyện xưa. Chuyện xưa thì vui đấy, nhưng chuyện nay thì sao?

Nếu họ đã thay đổi động cơ và nhu cầu, nhưng bạn thì không biết, và không còn cập nhật, đó là kiểu “thân” của bạn à?

Và bạn nghĩ một vài buổi trò chuyện là bù đắp được cho lượng thông tin [về động cơ và nhu cầu của họ] trong mười năm?

Bạn, đúng rồi, là bạn đấy, thoạt nhìn có vẻ dễ chịu, thật ra sau cùng sẽ chỉ nói được những lời sáo rỗng, những hành động bâng quơ, những lời khuyên vô bổ.

Hãy thay đổi, và nghi ngờ mọi người nhiều hơn, nếu bạn thực sự muốn có những mối quan hệ sâu sắc và ý nghĩa hơn. “Tin” người không phải là “tin tất cả”, mà là tin những điều liên quan mật thiết tới nhu cầu và động cơ của người khác. Nếu họ không có nhu cầu và động cơ gì liên quan, thì đừng “tin”. Hãy cứ nghe và nghiệm, nhưng đừng vội “tin” ai.

#camnangdilam #yeudancongs0 #kinhnghiemdilam

Nó chính là, kỹ năng ra quyết định.

Thật ra, kỹ năng ra quyết định là một trong hai kỹ năng quan trọng nhất của cuộc sống, nên nếu thiếu nó, thì nhiều người đã không thể vươn lên vị trí nào rồi, huống hồ là vị trí lãnh đạo cấp cao.

Nhưng, khi ở vị trí lãnh đạo cấp cao, thì kỹ năng này lại càng mang tính “quyết định”. Bởi vì, quyết định của bạn không chỉ ảnh hưởng tới bản thân, mà còn ảnh hưởng tới cuộc sống của rất nhiều người khác.

Đôi khi, là triệu triệu người, là vận mệnh của cả quốc gia, dân tộc.

Nên, một quyết định sai sẽ tốn thời gian và công sức của rất nhiều người. Đôi khi, sẽ tốn thời gian và sinh mạng của hàng triệu người. Chính vì vậy, việc đối diện với 3 câu hỏi lý trí và 3 câu hỏi cảm xúc [phương pháp ra quyết định được Chó Sói khuyến nghị trong các khoá học], là rất quan trọng.

Bởi vì, nó dạy cho bạn cách chọn, và trả giá. Là chọn, và sống có trách nhiệm. Nếu ai đó dạy bạn về lãnh đạo, chỉ cần họ có chút thành thật và có tâm, họ sẽ luôn nhắc nhở bạn: Lãnh đạo nghe có vẻ hoành tráng, nhưng nếu thực sự sống với nó, thì đó là một vị trí rất cô đơn, bởi vì chỉ có một mình bạn chịu trách nhiệm lớn nhất, cho mọi thứ. Quyền lực và tầm ảnh hưởng càng nhiều, thì trách nhiệm của bạn lại càng cao.

Nếu không hiểu rõ mình đang có hệ giá trị gì, hay mình sẽ luôn chọn trả giá như thế nào, thì vị trí đó, hiện vẫn chưa nên dành cho bạn!

#camnangchosoi

Nếu bạn và nhân viên [cấp cao] đó không cùng trình độ quản lý và lãnh đạo, ở đây đương nhiên ý nói bạn là người có kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo hơn, trên cương vị cấp trên và người đi trước: Hãy “dạy” họ về bản chất lãnh đạo [và quản lý], những việc cần làm của lãnh đạo [và quản lý], việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo, các giai đoạn lãnh đạo đội nhóm [hay nguyên tắc quản lý đội nhóm] và những vấn đề tương tự, trên cương vị người có kiến thức và thực hành trước, cũng như người có nhiều quyền hạn hơn.

Nếu bạn và nhân viên [cấp cao] đó có cùng trình độ về quản lý và lãnh đạo, bạn nên nhanh chóng chuyển từ mối quan hệ cấp trên-cấp dưới sang mối quan hệ đối tác (partnership) [đương nhiên quyền hạn trong tổ chức vẫn sẽ có chút khác biệt]. Lúc này, bạn không có gì để “dạy” họ, nhưng có thể “giúp” họ cân bằng về hệ giá trị và trục nhu cầu cá nhân [điều này diễn ra thường xuyên với mọi người, theo lịch sử kinh nghiệm của Chó Sói. Đối với những người không đủ “hạt”, 99% không nhận ra và kiểm soát tốt hệ giá trị và trục nhu cầu cá nhân của họ, dù cho họ bao nhiêu tuổi].

Nếu bạn và nhân viên [cấp cao] đó không cùng trình độ quản lý và lãnh đạo, trong trình huống bạn là người có ít kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo hơn [cũng là điểm nguy hiểm số hai, tức nói về tư cách huấn luyện], Chó Sói xin chúc mừng bạn. Bạn là COCC (*) trong truyền thuyết đúng không? Lên vị trí cao bằng quan hệ không có gì không tốt, nhưng tốt hơn nên bắt đầu đi học về quản lý và lãnh đạo sớm nhất có thể đi nha bạn!

Bây giờ, thoát ra khỏi mọi tình huống, đặc biệt tính cả tình huống bạn có chuyên môn hơn, vậy bạn đã đủ tư cách làm huấn luyện viên chưa?

Tức là, chúng ta nói về cách giải quyết điểm nguy hiểm thứ hai?!

Điểm nguy hiểm thứ hai, liên quan tới nền tảng của mọi việc huấn luyện, đó là nhìn ra được tiềm năng của nhân viên, hay những người làm việc chung.

Làm sao nhìn ra được tiềm năng của nhân viên?

Đây mới là điều làm nên tư cách của huấn luyện viên [hay những nhà lãnh đạo xuất chúng], và nó liên quan tới chuyên mục nhìn người đó bạn.

Bạn đã đọc lại các phần trước đó chưa? Bạn có hiểu được không? Bạn đã giỏi những kỹ năng “nhìn người” nào rồi?

Nếu nhìn người vô dụng, thì huấn luyện cũng sẽ rất khó khăn, bất chấp bạn luôn mong muốn và sẵn lòng “dạy” mọi người.

Dạy người không muốn học, hoặc muốn học nhưng lại rơi trúng vào điểm yếu, thì thôi. Nước đổ bao nhiêu đầu vịt mới vừa lòng bạn?!

Và nếu bạn vẫn quyết tâm làm vậy, thì xin chúc mừng. Bạn tuy rất lương-thiện, nhưng thường lại yếu kỹ năng cuối cùng của lãnh đạo.

Kỹ năng cuối cùng của lãnh đạo, đó chính là…

(Còn tiếp)

———–

(*): Con ông cháu cha

#camnangdilam #yeudancongso #kinhnghiemdilam

Khi ai đó nghĩ rằng huấn luyện tức là “dạy” thêm cho nhân viên về mặt kỹ năng, hay kinh nghiệm, bởi vì mình là người có kỹ năng và kinh nghiệm hơn, thì điều này thường chỉ đúng được một nửa, và nó lại cực kỳ nguy hiểm.

Nguy hiểm thứ nhất nằm ở chỗ, bạn mặc định rằng mình chắc chắn có kỹ năng và kinh nghiệm hơn nhân viên, để “dạy”.

Nếu từng trải nghiệm qua các vị trí lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp cao, bạn sẽ nhận ra, những nhà lãnh đạo giỏi thường tuyển những nhân viên có điểm mạnh bù đắp cho họ, hơn là cùng điểm mạnh với họ, để đội ngũ của họ phát triển hơn. Tức là, xét về chuyên môn, bạn có khi không có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn hơn nhân viên của bạn.

Điều này càng đúng khi bạn đang lãnh đạo một đội ngũ (team), chứ không phải một nhóm (group). Đối với một số công ty hiện tại, vị trí quản lý cấp trung [ví dụ: trưởng phòng], thường chỉ đang quản lý một nhóm nhân viên, chứ không phải là một đội ngũ.

[Tặng bạn một câu hỏi].

Đừng hiểu lầm ý Chó Sói, bạn tất nhiên phải có trình độ chuyên môn nhất định, để tiến lên được vị trí quản lý cấp trung. Nhưng chúng ta đang nói về lãnh đạo, tức là những vị trí mà bạn phải quản những người mà họ giỏi chuyên môn hơn cả bạn [đã được đề cập ở những phần trước].

Vậy, bạn thực sự “dạy” được điều gì cho nhân viên của bạn, hay cho những người làm việc chung?

Sẽ thật tốt khi bạn có nhiều kiến thức và kỹ năng chuyên môn, liên bộ phận, để “dạy” chuyên môn cho mọi người trong đội ngũ của bạn. Nhưng, và thường xuyên, khi bạn chỉ đi lên từ một chuyên môn nhất định [ví dụ: bán hàng] và bạn không có chuyên môn nhiều về những mảng khác [ví dụ: marketing], bạn sẽ huấn luyện cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên giàu chuyên môn [ví dụ: trưởng phòng hay giám đốc marketing] những điều gì, hay tốt hơn, là như thế nào?

Nếu bạn định nói rằng bạn sẽ đi học thêm về marketing, để giải quyết tình huống trong ví dụ trên, thì Chó Sói thấy bạn rất ham học.

Ham học là rất tốt, nhưng nó không hiệu quả lắm trong tình huống này, bởi vì bạn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian, [đặc biệt nếu mở rộng tình huống ra, thì vì bạn phải học rất nhiều chuyên môn]. Thường khi ở vị trí lãnh đạo cấp cao, thời gian học của bạn sẽ khá ít, đặc biệt nếu bạn không phải là chủ doanh nghiệp. Lời khuyên là bạn nên dành thời gian học về chuyên môn, càng nhiều chuyên môn càng tốt, trước khi bạn lên vị trí lãnh đạo cấp cao.

Còn giả sử bạn đã [hoặc đang mong muốn] tiến lên vị trí lãnh đạo cấp cao, thì bạn nên học về lãnh đạo và quản lý nhiều hơn. Đó cũng là cái bạn thực sự dạy được, cho những người có chuyên môn [hẹp] hơn bạn.

Điều này, như bạn có thể hình dung, sẽ dẫn đến ba kiểu tình huống sau đây:

(Còn tiếp)

#camnangchosoi #dancongso #kinhnghiemdilam

Chỉ cần hên thôi, bởi vì bạn sẽ nhờ một người khác giúp bạn “nhìn người”. Đây cũng là cách mà khá nhiều người chọn làm, theo kiểu “nếu bạn không giỏi lĩnh vực nào thì hãy [thuê] tuyển một người có điểm mạnh đó làm giúp bạn”.

Cách này hiệu quả không?

Thành thật [chia buồn] cùng bạn, cách này đương nhiên cũng chỉ hiệu quả khi bạn biết phát hiện ra ai có “điểm mạnh” gì, nghĩa là bạn vẫn phải biết “nhìn người” để tuyển người có điểm mạnh về “nhìn người”.

Như kiểu bạn muốn phó mặc cho bộ phận Nhân sự chọn người giúp, thì bạn vẫn phải tuyển được một Nhân sự biết nhìn người. Cách này là một vòng luẩn quẩn, và bạn chỉ thoát ra được khi bạn hên.

À, phải là rất hên. Bởi vì tỷ lệ người có điểm mạnh về “nhìn người” khá ít, mà tỷ lệ người này đủ thích bạn [và bạn đủ thích họ] để làm việc chung lại càng ít nữa.

Tại sao bạn và người này khó thích nhau?

Để Chó Sói hỏi lại một lần nữa.

Tại sao bạn và người này khó thích nhau? [Nếu bạn không đặt được câu hỏi ở chỗ này, thì Chó Sói khuyên bạn nên đối diện với mức độ “hạt” của chính bạn, thành thật hơn nhiều nhé]

Là do nếu bạn chọn cách này, thì tầm ảnh hưởng của bạn sẽ giảm đi đáng kể, dưới khả năng của người kia. Rất ít người ở vị trí lãnh đạo lại bỏ qua khả năng tự cân nhắc người [hoặc vị trí công việc] của chính mình, bởi vì nó là một dạng “quyền lực” cao cấp.

Bạn đã rối-bời chưa?!

Lãnh đạo [và quản lý] luôn là một chủ đề khá khó. Hãy dành thêm thời gian đọc lại những điều mà bạn chưa hiểu hết, và suy ngẫm thêm về những khía cạnh khác của nó.

Nếu bạn đã bớt rối-bời, chúng ta sẽ tiến tới kỹ năng quan trọng thứ hai của lãnh đạo. Như đã nói, 03 kỹ năng quan trọng nhất của lãnh đạo, đều nhằm mục đích tăng mức độ ảnh hưởng của mình với mọi người. Kỹ năng quan trọng thứ hai, sau “nhìn người”, đó chính là: huấn luyện nhân viên [hay những người làm việc chung].

Huấn luyện là làm gì?

Nếu bạn đem câu hỏi này đi hỏi các bạn đang ở vị trí quản lý, đặc biệt là quản lý trẻ, hay một số người mới tiếp cận cương vị lãnh đạo, thì họ sẽ trả lời: tức là dạy thêm cho nhân viên về mặt kỹ năng, hay kinh nghiệm làm việc, bởi vì mình là người có kỹ năng và kinh nghiệm hơn.

Điều này có đúng không?!

(Còn tiếp)

#camnangdilam #yeudancongso #kinhnghiemdilam

Có tình trạng này, là bởi vì nền tảng tự nhiên của mỗi người là rất khác nhau. Để phân tích được tốt, bạn cần giỏi về “common sense” [tham khảo thêm tại chương 98: “Common sense” và hai cái bẫy của sự hợp lý”]. Tuy “common sense” có thể cải thiện được thông qua việc học hỏi, thì chuyện nhìn thấu bản chất hành vi vẫn sẽ phụ thuộc khá nhiều vào nền tảng tự nhiên của bạn, tức số lượng và tỷ lệ “hạt” mà bạn đang có [thuật ngữ độc quyền không được bảo hộ của Chó Sói, tham khảo thêm tại chương 99: “Lực lượng mở rộng”].

Tức là?

Tức là có một sự thật, rằng có những người giỏi phân tích vấn đề hơn những người khác. [Bạn cũng sẽ nhận ra vấn đề về nền tảng tự nhiên này, khi trả lời đúng câu hỏi: “Lãnh đạo là do tố chất tự nhiên hay do rèn luyện mà thành?!”].

Nếu bạn may mắn [tức bạn có nhiều hạt và tỷ lệ hạt tốt], thì bạn sẽ dễ dàng tiến vào yếu tố thứ hai, đó là “Thử nghiệm” (Testing). Bởi vì phân tích tốt thường chỉ giúp bạn loại đi những điều sai, chứ không giúp bạn chọn được [những] điều đúng. Để tìm ra thứ, đôi khi duy nhất, đúng trong một bối cảnh cụ thể, bạn phải đặt ra những bài kiểm tra phù hợp với đối tượng mà bạn đang muốn tuyển dụng.

Hãy chậm lại một chút.

Bạn có hiểu Chó Sói đang nói gì không?

Ý Chó Sói là, bạn có hiểu tại sao phân tích tốt chỉ giúp bạn loại cái sai, chứ không đảm bảo tìm ra được cái đúng không?

Nếu không, thì nó có nghĩa rằng hạt của bạn ít [hoặc chưa tốt], tức bạn không may mắn như một số người.

Bạn nên làm gì bây giờ?

Nếu bạn vẫn không chấp nhận được sự thật vừa nêu, thì thôi, bạn cứ đọc qua các chương khác. Chó Sói hy vọng sẽ còn nhiều chương phù hợp với bạn.

Nếu bạn chấp nhận được rồi, thì có 2 cách để đối phó với tình trạng ít hạt như sau:

Một là “tưới nước” cho nó [thuật ngữ độc quyền không được bảo hộ khác của Chó Sói], tức cố gắng học thêm từng chút mỗi ngày [đặc biệt về tâm lý học hành vi], cho đến khi bạn thuần thục về phân tích hơn. Đối với cách này, bạn thường sẽ mắc phải khá nhiều sai lầm, và các bài học đắt giá nhất chủ yếu đến từ những sai lầm do bạn tạo ra [kèm theo việc trả giá tương ứng].

Như bạn có thể nhận ra, tưới nước là một phương pháp khá đắt đỏ, nhưng vô hạt của bạn nhiều hơn. Và đặc biệt tốn thời gian hơn.

Còn cách thứ hai?

Cách thứ hai, thì chỉ cần bạn hên thôi là được!

(Còn tiếp)

#camnangchosoi #dancongso #kinhnghiemdilam

Như đã đề cập hôm trước, “nhìn người” chính là kỹ năng quan trọng nhất của lãnh đạo. Sự thành bại của doanh nghiệp, phụ thuộc vào việc nhìn ra ai nên làm việc gì. Như Chó Sói có nói với các bạn chủ doanh nghiệp: Tỷ lệ 95%, hoặc cao hơn [tuỳ khảo sát], những doanh nghiệp thất bại sau khi thành lập, theo các bạn, là do họ không có nhiều ý tưởng và chiến lược kinh doanh, hay do họ thất bại trong việc chọn người để thực thi chiến lược và ý tưởng kinh doanh đó?!

Tất nhiên, có nhiều doanh nghiệp dễ chết từ trong “trứng nước”. Vì người chủ doanh nghiệp đã rất tệ trong kỹ năng quan trọng đầu tiên mà chúng ta nói đến ở đây: “Nhìn người”.

Nhìn người là làm gì?

Hay để Chó Sói hỏi lại, một cách chính xác hơn:

Bản chất của kỹ năng [việc] nhìn người, là làm gì?

Như bạn có thể hình dung, rất nhiều nhà quản lý và điều hành cấp cao cũng đang đối mặt với câu hỏi này, từ hoặc không phải từ Chó Sói. Vậy, đâu là đáp án chính xác cho câu hỏi [có-vẻ] khó nhằn này?

Bạn chọn người cho một công việc như thế nào?

Và đặc biệt, nếu bạn là chủ doanh nghiệp, bạn chọn người cho một công việc như thế nào, khi bạn không hề có chuyên môn trong công việc đó?

Bạn không trả lời được?

Hoặc câu trả lời của bạn, là bạn chọn người dựa trên trực giác?

Chúc mừng bạn (!). Giờ chắc bạn đã hiểu, cái tỷ lệ 95% [hoặc hơn] mà Chó Sói đã nhắc đến về tỷ lệ doanh nghiệp thất bại, nó xuất phát từ đâu ra.

Không phải Chó Sói không biết về một số người có trực giác rất tốt trong việc nhìn người, nhưng tỷ lệ dân số sở hữu khả năng đặc biệt này, đâu đó chắc khoảng 1%. Và việc bạn tự nhận mình thành người-đặc-biệt khi chọn người cộng tác [hay nhân viên] làm việc cho mình, trên cương vị quản lý và điều hành cấp cao, nó thật sự không khôn ngoan một chút nào cả.

Cách khôn ngoan hơn là gì?

Cách khôn ngoan hơn, đương nhiên là tìm ra bản chất của việc nhìn người. Mặc dù bản chất của việc nhìn người vốn dĩ đơn giản, nó lại không hề dễ dàng để thuần thục về mặt kỹ năng.

Kỹ năng nhìn người được định hình dựa trên hai yếu tố chính, đó là: “Phân tích” (Analyzing) và “Thử nghiệm” (Testing).

Phân tích, tức tìm ra động cơ, mức độ yêu thích và [trục] nhu cầu ưu tiên của một người, thông qua quan sát hành vi của họ.

Để làm được điều này, đầu tiên, đương nhiên là bạn phải chịu khó [học] quan sát. Ngôn ngữ cơ thể là một thứ rất tốt, vì mọi người thường có xu hướng che giấu sự thật bằng lời nói. Quan trọng nhất, vẫn là phải để ý quan sát mọi người, để tìm ra sự khác biệt trong lời nói và hành vi của họ.

Điều đáng tiếc, là cùng một lời nói, và hành vi, có người suy ra rất nhiều thứ, nhưng có người không suy ra [tức không thấy] được gì.

Tại sao lại có tình trạng này?

(Còn tiếp)

#camnangdilam #yeudancongso #kinhnghiemdilam

Khi hướng dẫn, chia sẻ với các chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành và quản lý cấp cao tại các buổi đào tạo và huấn luyện về lãnh đạo, Chó Sói thường hay nhắc mọi người để ý đến việc xác định bản chất vấn đề. Xác định bản chất, tức nói về khả năng định lượng, theo kiểu nguyên lý Pareto chẳng hạn: 80/20, nghĩa là xác định đâu là thứ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong vấn đề được nêu ra.

Đầu tiên, đó là bản chất của lãnh đạo. Khi Chó Sói đặt câu hỏi “bản chất của lãnh đạo là gì?”, các quản lý cấp cao và nhà điều hành thường đưa ra khá nhiều câu trả lời thú vị: “Lãnh đạo là lãnh đạn…”, “Lãnh đạo là người đưa ra kế hoạch hành động”, “Lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên…”. Chó Sói cười, bảo Chó Sói chưa hỏi về nhà lãnh đạo (leader), hay những việc nhà lãnh đạo phải làm, Chó Sói hỏi chữ “lãnh đạo” (leadership), bản chất của nó là cái gì?

Nếu bạn đang ở vị trí quản lý cấp trung trở lên, và không trả lời được đáp án bên dưới, thì bạn thật sự khá non nớt trong lĩnh vực này. Nếu bạn đang đi học ai đó, và họ trả lời khác đáp án bên dưới, lời khuyên của Chó Sói là bạn nên ngừng học người đó, cho đến khi họ tiến bộ lên. Nếu đã sai từ bản chất, thì khó có thể làm được thêm điều gì tốt hơn.

Bản chất của lãnh đạo, chính là [tầm] khả năng gây ảnh hưởng (influence).

Từ bản chất nói trên, bây giờ bạn có thể hình dung, tại sao 03 kỹ năng sắp được đề cập, lại là những kỹ năng quan trọng nhất của lãnh đạo, mà không phải là những kỹ năng khác. Bởi vì, đây là 03 kỹ năng gây ảnh hưởng lớn nhất có thể, lên bất kỳ cá nhân, doanh nghiệp, hay tổ chức nào.

[Và bạn đương nhiên nhận ra, đây chính là lý do, khi nói về lãnh đạo, thì cấp bậc vốn không có ý nghĩa gì. Cấp bậc chỉ có ý nghĩa về mặt quản lý (management) mà thôi].

Bạn không phân biệt được quản lý và lãnh đạo giống và khác nhau như thế nào?

Thôi được rồi, đây là một bài viết khó cho bạn. Bạn có thể lựa chọn đọc tiếp, hoặc dừng lại cho tới khi nào trải nghiệm [hoặc kiến thức] của bạn đã tốt hơn.

Nếu bạn lựa chọn đọc tiếp, thì chúng ta bàn về kỹ năng đầu tiên, và quan trọng nhất của lãnh đạo, đó chính là:

“Nhìn người”

Nhìn người là làm gì?

(Còn tiếp)

#camnangdilam #yeudancongso #kinhnghiemdilam